魏建军：在任正非与雷军之间摇晃
作者|首席人物观 二毛
修改|江岳
01 网红
成为大众人物对长城轿车的魏建军来说并不简略。假如不是自动故意曝光，外界很少能探析到他的日子。从前，他喜爱穿戴背心拖鞋去保定的万国广场吃小吃，但现在不行了，“会被认出来”。这让本来习气无拘无束日子的魏建军感到不适。
某种程度上，现在的不适也是他自动挑选的效果。
小米SU7首发那日，4分钟大定破万，这个数据对魏建军无疑是震慑的，商场对一个初出茅庐的轿车品牌展现了最大的承受度。造车30余年，他自以为长城的轿车很好，仅仅困在了“不会营销”，他想翻开长城与外界的交流途径。
所以，虽然不喜爱，但“年代需求，公司需求”，魏建军仍是决计成为一名网红。他还特意加了一个前缀：成为一名高质量网红。
图：2024年长城轿车股东大会直播截图
何谓高质量？大约便是雷军那样的吧。
肉眼可见的，魏建军以雷军为标的，就“网红”这个身份展开了一些像素级学习，比方：他学习雷军做抖音，写微博，开直播，有时细化到连办法简直都如出一辙。
魏建军的学习多少带有一些偏执的滋味。
“他学什么都爱走极端，不吝矫枉过正。”曾与他同事多年的老伙计梁贺年在《长城是怎样练成的》一书中这样点评过。他回想了当年长城制作研制大楼时魏建军的过火行为：
彼时，魏建军正沉浸在丰田TPS精益出产办法的学习中，这套理念的精华之一是经过消除出产过程中的悉数糟蹋，完结高功率和高效益的出产。而魏建军对自己的要求是将学习到的理念遵循到每一件小事上、每一个过程中，而不止于企业办理。
所以，在这次大楼的建造过程中，为了防止修建队偷工减料和暗箱操作，他让集团出头购买了全部的钢筋水泥等物料，协作的河北省一建只承包了项目的劳务作业，逼得省一建老总当面抱怨魏建军：
“你把毛巾都拧干了，我喝什么呀？”
魏建军关于丰田办法的学习远不止于此。
TPS精益出产的中心准则包含了对天然资源的有用使用。在这套办法的影响下，魏建军成为粗豪经济年代里，为数不多会反思资源糟蹋的企业家之一，比方：
在修建工业里，他推重选用钢构规划和轻质砌块，以削减传统水泥带来的能耗过高的问题；在大部分人还没见过节水马桶时，长城工厂就悉数选用了自动识别和自动冲水便池，以削减对水资源的糟蹋；参加会议完毕后，他会带走喝了半瓶的矿泉水，而更多时分，他都随身携带自己的水杯......
“先死板，后优化”，这是魏建军一向以来的学习办法。所以，当轿车圈的营销都向雷军看齐，职业大佬中真实做到极致的，魏建军算得上榜首人。
雷军曾尝试过一场边开车边直播测验小米SU7的智驾体系，一起约请轿车博主“说车的阿飞”跟自己共创内容，这些办法都被魏建军搬到了他的直播间。近期，他带领长城高管团队在重庆挑战了长城的NOA驾御直播，也约请了“虎哥说车”来保定共度周末。
相同的，雷军去了小米的线下门店做推行，魏建军随后也看望了长城坐落郑州的直营店。乃至，当雷军在直播时意外带火小米工服之后，魏建军也在直播时脱下身上的牛仔服，换上长城轿车的骑行服。
在“好学生”这个标签上，魏建军与雷军是同一类人。
接收长城34年，魏建军一向呆在保定的一隅天地里造轿车。“不善言辞”是他自己，以及身边人对他的点评。相传长城公关部分从前期望魏建军可以多宣扬一些自己和公司，他眼一瞪回应道：
“说什么说，干便是了。”
但现在，热烈的场合里经常能看到魏建军的身影。他开端到会品牌发布会，品牌车友会，承受更多的采访，也开端向网友展现长城轿车的研制中心、直营店，推出系列短片《魏建军的周末》，让顾客更多了解他的公司，以及他自己。在最近一期看望长城智能实验室时他告知工程师们：
“只需我们需求我，我随时可以出镜”。
成为网红之前，魏建军只要一个身份：长城轿车董事长，这在企业家中并不多见。更多时分，稍有些名望的企业家往往都身兼多职：代表，委员，理事，会长等等。这些身份的添加或自动或被迫，但本质都是相同：运营企业之外，他们还需求对社会关系进行保护，对大众事务表达重视。
但魏建军从前很回绝。他说：此生只想造好轿车。
这个风格或许与他的偶像有关。
魏建军最敬仰的人是任正非，而这位商业巨鳄在“全球一百位最具影响力人物”的光环下，仅有的身份便是华为董事长。
假如可以，或许魏建军更想成为任正非。这更契合他一向以来的性情，躲在暗地，专心的完结长城轿车的规划和出产。但成为任正非不简略，特别眼下职业焦灼，长城又处于变革的阵痛期，长时刻以来与王凤英构成的“男主内，女主外”的格式也跟着后者的离任土崩瓦解，魏建军无法再隐身，有必要要站出来，带着长城这艘巨轮快速转型，才干保证它不被年代抛下。
02 图腾
“长城的公司文明是什么？”
“对标其他公司。”一位前长城职工这样答复了首席人物观的发问，随后弥补道：便是学习其他好的公司。这种文明落在长城官方表述中的话术是：每天前进一点点。
假如你满足了解魏建军，就会理解：在自己认可的价值半径里寻觅最佳的学习方针，是他一向以来运转长城这座庞然大物的办法论。
创业初期，为了进步轿车的出产功率，下降制作本钱，他引进了丰田集团TPS精益出产办法；商场战略层面，他信仰艾·里斯创立的定位理论，于2008年与里斯我国树立战略咨询协作；本年1月初，长城又与IBM咨询到达长时刻协作关系，环绕企业办理体系，进行“营销、供给、人力等”机制建造。至于他自己，现在在商场营销办法上全面学习了雷军。
某种程度上，他现已构成了途径依靠：在不同阶段为长城引进不同的来对标学习，而且不发起不偏不倚，而是学到极致之后再依据本身的特色进行改进。
创始人的干事办法很大程度上决议了一家公司的企业文明。时过境迁，当这位前职工回想起来，潜意识里只记住“对标其他公司”这一条真实说给公司内部人听的企业文明。
只不过，若简略的将魏建军的成功归咎于仿照，明显是轻视了这位掌舵者的才能。
1997年，坐在工作室里的魏建军看着窗外来来往往的供给商感叹：老张从前开夏利送货，现在都开上奥迪了，挣钱怎样这么快！他送的破件我们不会自己干？
供给商“发财”的速度让他知道到供给链中的赢利空间，商人便是要寻求利益的最大化，魏建军开端整合上下游供给链。
那时，长城推出了榜首款正式品牌“迪尔”皮卡车，为了在与友商的同质化竞赛中取胜，长城在保证安装精度和漆面漂亮的一起，将两次中涂改为一次中涂，削减了刮腻子用量，下降了本钱。
仅靠这些“小动作”，天然配不上魏建军的野心。魏建军细心研讨了欧美和日本传统轿车厂商的供给链开展，发现简直全部成功的国际级车企都经历过或接连着供给链笔直整合之路。随后，长城轿车便经过一系列的并购与合资，逐渐树立起一条可以出产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供给链，把本钱持续降下来。而在全部合资项目中，魏建军都要求占股51%。
高中毕业的魏建军其时并不知道，自己对长城雷厉风行的变革在一海之隔的日本丰田公司有一个讲究的名词：精益出产。一年之后，当他去日本调查，才发现自己对出产链的改造，也是丰田轿车的办法。
丰田的成功，某种意义上便是供给链办理的成功。彼时，丰田现已整合逾越300家供给商，并完结了满足极致的体系化办理。这套办法的效果体现在数字里便是：石油危机迸发之后的1974年上半年，丰田完结了本钱下降90亿日元的方针。在丰田看来，这是与该期经营赢利89亿日元相媲美的效果。
就挣钱来说，魏建军确实为长城找到了最适宜的学习方针。丰田是全球最会挣钱的轿车企业之一，就在2023年，它还以2215亿元人民币的赢利，位居全球榜首。而长城从2011年就一向是我国最挣钱的自主车企，最近发布的2024年半年度成绩陈述也显现：
2024年上半年，长城轿车估计完结净赢利65亿元到73亿元，同比添加377.49%到436.26%，这样的赢利规划，放眼整个我国轿车职业，无出其右。
对出产功率的把控在任何时分都是高赢利产生的条件之一。而魏建军素有“本钱操控大师”的称谓，即便在长城轿车价格遍及不逾越10万元的年代，它的单车赢利也能到达9000元，而合资品牌遍及单车赢利不过3000至5000元。
“长城的盈亏平衡点很低，卖多卖少无非是赚多赚少的问题”，20年前长城就处理的问题，直到今天还在困扰许多车企。
差异于后来造车新势力赔钱狂卷价格战，魏建军一向垂青赢利。
“做企业便是赚取赢利”，多年后他在《新轿车高质量开展之路》的论坛中谈到：“现在我国轿车企业的财报都是亏，假如说高质量开展便是干死一个算一个，血淋淋的，那今天就不要谈了。”
关于轿车企业，适宜的产品线永久是保证赢利的必要条件。
时刻回到2008年前后，长城也遇到了产品线的问题。其时，它简直做了乘用车范畴的全部车型:皮卡、轿车、SUV、CUV、MPV、越野，旗下一起运营着9个品牌，却堕入一个窘境：
好的怎样都挡不住，差的怎样也救不活。
例如，哈弗CUV在2008年11月的销量为5288辆，位居品类榜首，长城的皮卡车出售量也接连多年全国销量榜首，而轿车产品如炫丽和精灵的销量相对较低，分别为836辆和652辆，全体疲软到何足挂齿。
艾·里斯的《定位理论》让魏建军找到了破题办法。
书中说到：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于涣散，变成了人类的皮肤也可以享受的日光浴；激光则经过聚集取得力气，能轻松切开坚固的钢板。企业和品牌要取得竞赛力，唯有聚集。不求种类最多，唯求品类之最。产品越多，阵线越长，赚的钱反而越少，追逐全部方针将一事无成。
被击中的魏建军很快行动起来。很快，长城轿车与里斯我国团队树立战略协作，厘清骨干，品类聚集，从头进行资源分配，将SUV和皮卡的事务定位为集团的优先级。
效果很快显现。长城从头夺回我国商场上SUV榜首的方位，并一向将抢先位置接连至今。定位的精华理论——用品类来考虑，用品牌来表达，成为长城的品牌标语。车圈也记住了魏建军的那句话：
“不把SUV做成国际老迈，绝不会去干其他车型。”
不难看出，与其说魏建军永久在学习他人，不如说他在为自己脑海中现已构成的办理预兆寻觅一条极致的、体系的、有细则和流程的标杆。
仅仅究竟，他无法再向前一步。
03 缺失
“本钱操控大师”之外，魏建军更广为人知的外号是“轿车老炮”和“保定车神”。
他喜爱与发动机相关的悉数，是个典型的技能控。他从前以逛车市为喜好，保定4S店的出售员简直都知道他。碰到喜爱的车时，他还会趴在地上看底盘。
在雷军用漂移斩获很多粉丝之前，魏建军早就现已把握了这门技能，80年代末，年青的魏建军就现已可以扮演漂移特技，假如你细心观察，魏建军发布的榜首个短视频里，他测验小米SU7的时速度开到了240迈以上。
60岁的魏建军仍然在高速行驶。
某种意义上，年代现已把他拉到一个他不算了解也不算拿手的赛道上。一号位走向台前，亲自为轿车品牌背书，正在造车新势力的带动下成为新的潮流。雷军的进场，更是供给了加速度。
形骸之外，去之更远。这是《世说新语》中的典故，意思是在向他人学习时， 假如只重视外表办法而疏忽了内涵的本质， 那么终究会离真实的方针越来越远。
不管是直播仍是短视频，究竟仅仅营销办法，就像雷军漂移的要点不在于炫技，而是回应网民的要求，交作业，赢民意。眼下魏建军更应该学习雷军的，是后者对商场需求与消费心思的精准把握。
这不算是魏建军的舒适区。长城一路走来的30多年，更多挑起这个重担的人，是王凤英。——她在2022年脱离长城，参加小鹏轿车。据了解长城的信息源发表，现在长城内部好像在尽量防止说到王凤英。
长时刻以来，魏建军和王凤英分工清晰：魏建军主抓出产、研制、质量操控和体系建造，王凤英担任商场以及全部需求出头露面的工作。
魏建军接手长城不到一年的时分，王凤英就参加了。在长城还没有出产流水线的年代，榜榜首批手艺打造的轿车便是靠王凤英翻开东北商场卖出去的。她对商场满足灵敏。2000年前后，皮卡车开端在国内热销，长城挑选跟进，效果，魏建军决议决议做的一排半皮卡销量惨白，后来王凤英力主出产的五十铃车型皮卡，一路热销。
仅仅，压服魏建军承受自己的观念并非易事。被逼急的王凤英直接反诘他：
“是你买车仍是顾客买车啊？”——很长时刻里，她都是长城内部为数不多敢跟魏建军直接叫板的人。
诸如此类的工作在后来时有产生。长城推出的紧凑型小桥车“精灵”，魏建军想造出中级车功能，价格也相应更高。王凤英对立，以为这款车的受众更介意价格而不是功能。效果，它的商场反应公然惨白。
长城品牌专营的经销商办法，也由王凤英一手树立。——魏建军还曾是一个对立者。
魏建军的对立不无道理。新世纪之前，长城以低端车为主，与之相匹配，出售办法也相似大卖场办法，根本没有售后。但王凤英期望提高品牌形象，改成其时只要轿车品牌才会做的专营店出售办法。
压服魏建军，王凤英动用了“东西人”。她找来其时快消品范畴的知名品牌营销专家——中山大学的卢泰宏教授，给魏建军灌注品牌思想。终究，长城确立了品牌专卖店的营销办法，其要害打法便是：不树立出售分公司，而是经过各种方针和奖赏支撑，鼓舞经销商只署理长城一个品牌。
有意思的是，直到现在，魏建军与王凤英关于出售办法的分野仍然存在。王凤英缩减了小鹏的直营途径规划，加码经销商；而魏建军在本年5月开放了榜首批长城直营店，首要出售旗下的坦克和wey两个高端品牌。
一个向左，一个向右，仅仅，现已分隔的二人不再需求在同一张桌子边争辩，求得一致。
他们也不再有相同的烦恼。王凤英在尽力习惯新的文明，魏建军则在面对旧人丢失。据《21CBR》记者计算，曩昔一年里，长城公司有五位高管离任，触及品牌哈弗、魏牌、欧拉等。其间魏牌人员改变最大，8年换了6任CEO。
关于魏建军而言，另一个愈加实践的烦恼是：销量。
转折点出现在2021年。魏建军着手树立“一车一品牌一公司”的安排形状。2022年销量下滑16.7%，2023年虽然略有上升，但比较2021年的128万辆，仍差出了5万辆。
高端品牌WEY体现乏力，近3年销量不断下滑，上一年销量为41602辆，与顶峰时比较简直腰斩，不及竞品领克的五分之一。
SUV商场，长城哈弗H6从前坚持103个月销量榜首的神话。这个神话在2022年完结，那一年，哈弗H6跌至第三，同比跌落29.1%，随后一年跌至第五，本年上半年，国内SUV销量排行前10 的名单里，现已不再有长城。
值得一提的是，坦克系列在越野商场体现一向不错，近两年国内越野车销量排行榜前5名中，坦克系列总能独占3席，上一年12月，坦克品牌以15560辆的销量逾越第二名方程豹一万多销量，构成断崖式榜首。而坦克品牌全年累计销量到达162539辆，同比增加31.21%，是长城轿车旗下涨幅最大的品牌。
“强者恒强”的局势总能出现在长城的不同生长阶段中。
只不过，依据相关数据显现，估计2024年国内越野车的商场规划将打破千亿规划，比较之下，SUV国内商场规划在2023年就到达了26062.2亿元，天花板凹凸立现，魏建军不得不在坚持越野车抢先的一起，想办法夺回失掉的疆域——究竟，SUV是长城最了解的战场。
长城需求转型，长城也正在转型，但这需求时刻。
魏建军喜爱打乒乓球，他的左手持拍打法与常人不同,永久是迎头进攻。他说：宁可找死，不能等死。
所以本年1月份，魏建军向IBM发去求助。两边就数字化转型与全球化开展之路上的长时刻战略协作关系。
这是一条任正非走过的路。
那是1997年，任正非感觉华为有点儿管不动了，虽然此刻华为现已位列我国电子百强榜前10名，但任正非看到了背面的危机：研制和商场没有老练的研制流程和决议计划机制，制作和出售也是一团乱麻，组织冗繁，办理混乱，功率极低。
怎么让这支日益巨大的人才队伍，淬炼成可以大规划团体作战的科技部队成为任正非的难题。他去了趟美国，找到了答案——IBM办理体系。
IBM咨询办理体系的诞生，很大程度是因为IBM这头大象在1992年时半只脚现已踏进了坟墓，CEO郭士纳临危上阵，经过雷厉风行的办理变革，将巨大而死板的IBM拯救出泥潭。
任正非在那个故事里看到了华为。
多年后，IBM带来的IPD（集成产品开发）体系和ISC（集成供给链）让任正非把握了驾御巨型战车的才能，也让华为具有了可以生长为全球级企业的准则结构。后来的故事我们都知道了：华为的年营收从当年的41亿元飙升到现在的7000多亿。
仅仅站在其时的前史节点，没有人能预测到今天的局势。
这一次，在IBM前史里看到自己的人，换成了魏建军。仅仅能否取得长辈相同的结局，明显还需求时刻。而年代在其间的效果也不行忽视——华为今天的位置与本身才能有关，也离不开外部环境的改变。
没有成功的企业，只要年代的企业。
无论怎么，魏建军没有抛弃尽力。他说过，“从前酒太少，不怕巷子深，现在酒太多了，你不知道哪一种酒才是真实的好酒。”纵使长城是碗好酒，在这个过于热烈的年代里，假如人们看不到它，故事也就失掉了讲下去的资料。
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